2018-01-16 10:06:55| 發(fā)布人: 鄭曉樺 | 來源:一覽薪聞| 瀏覽(36969)| 評論(1)
列出所有你這部分工作最相關(guān)的數(shù)據(jù),最后精簡到3-4個(gè),然后你就知道這部分工作核心價(jià)值的所在。
一
換了職位之后,工作環(huán)境又恢復(fù)到了之前的那種簡單,可以專心放在做事上。
但不得不說壓力還是挺大的,睡前查一下第二天的會議安排,仍然架不住有好幾次早上鬧鈴還沒響,我竟然醒了,迷迷糊糊翻手機(jī)看一下日歷上有沒有會議安排。
壓力來源于雙重原因:
1. 項(xiàng)目本身復(fù)雜度。我在這個(gè)職位上做的事情,是要在國內(nèi)落地一個(gè)項(xiàng)目,在過去有過一些零星嘗試經(jīng)驗(yàn),今年要正式做大,所以要把這個(gè)項(xiàng)目上上下下都理清楚。
但其實(shí)沒人知道具體該怎么做,我要協(xié)調(diào)的是國內(nèi)國外不同團(tuán)隊(duì)的資源,仰仗別人完成工作,只能摸著石頭過河。
2. 我的角色變化。我司對于每個(gè)級別都有專門的能力范圍定義,我現(xiàn)在的這個(gè)級別實(shí)際上是要獨(dú)立一些復(fù)雜的項(xiàng)目。
和以前做項(xiàng)目有老板手把手指導(dǎo)不同,說白了以前是努力要把執(zhí)行做到90分,把要執(zhí)行的事情考慮周全;
現(xiàn)在更偏向一個(gè)設(shè)計(jì)者,產(chǎn)品定位、流程梳理,沒人給具體知道,要有更多自己的想法,然后梳理項(xiàng)目范圍和邊界,找資源完成。
從執(zhí)行者思維轉(zhuǎn)到管理者思維,我比較擔(dān)心自己做不好。
不過經(jīng)過了一段時(shí)間的梳理和掙扎,事情稍微有了一些眉目,分享一些這段事情做了比較有用的事,即what works.
二
1. 最重要的事永遠(yuǎn)是:了解老板的期望。
我花了一兩周時(shí)間,通過實(shí)踐和從同事那里收集了一些項(xiàng)目的難點(diǎn)和不確定性,歸納成了一個(gè)簡單的對話提綱。
然后和老板定期會議的時(shí)候,和老板簡單帶一下這幾個(gè)點(diǎn),然后問:這一塊比較新,我比較想了解您在今年對這件事、對我的期望是什么?
老板很有想法,我得到了許多在開會之前沒有想到的一些思路,有很大啟發(fā)。
這樣做兩個(gè)目的:
得到更多信息,了解老板的期望,在做事的時(shí)候有側(cè)重點(diǎn),有的放矢。
管理老板的預(yù)期,在交流的時(shí)候說出項(xiàng)目難點(diǎn),對方有一些心理預(yù)期。
2. 找到核心的Value:列出重要指標(biāo)。
因?yàn)檫@部分工作內(nèi)容比較新,還沒有一個(gè)直接的KPI,事情看上去又雜亂無章,看上去好像什么都能做,但好像什么又都做不了。
有次開會的時(shí)候我聽到一個(gè)很有幫助的點(diǎn):列出所有你這部分工作最相關(guān)的數(shù)據(jù),最后精簡到3-4個(gè),然后你就知道這部分工作核心價(jià)值的所在。
這個(gè)點(diǎn)很棒,當(dāng)你正向理不出頭緒的時(shí)候,反向試試。
這讓我想到了當(dāng)年亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯在布局未來的時(shí)候,想的不是未來10年會發(fā)生怎樣的變化,而是未來10年,有什么東西不會變。
通過這個(gè)方法,我梳理出了我這部分工作的目的和項(xiàng)目的定位。
3. 厘清團(tuán)隊(duì)任務(wù),梳理未來工作量和責(zé)任邊界。
這是我這兩周在梳理,但是還沒有細(xì)化的部分。
因?yàn)橐凶约旱囊粋(gè)小團(tuán)隊(duì),而非之前獨(dú)立作戰(zhàn),加上項(xiàng)目比較新,暫時(shí)還無法準(zhǔn)確預(yù)估工作量,所以這一步是不可或缺的。
團(tuán)隊(duì)的工作量,既不能過多,也不能過少。過多了內(nèi)部會忙不過來,過少了這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的意義就不大了,容易被消化吞并。
所以我接下來要做的應(yīng)該是先梳理任務(wù)流程,然后看團(tuán)隊(duì)在整個(gè)SOP中哪些環(huán)節(jié)起作用,和上下游團(tuán)隊(duì)之間的配合是怎樣的,在流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上劃分責(zé)任邊界。
4. 找做過相似項(xiàng)目的人聊,看是否有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)參考。
雖然這個(gè)項(xiàng)目引進(jìn)是第一回,但仍然可以找到相似項(xiàng)目的人聊,去看他們當(dāng)初是怎樣做的。
我找了別的團(tuán)隊(duì)的人聊,聽了他們當(dāng)時(shí)做項(xiàng)目時(shí)候的一些建議,甚至要來了一些文檔,看了看文檔的許多思路,覺得可以直接套用,瞬間覺得壓力小很多。
要巧妙借力。閉門造車一是慢,二是容易走偏。
5. 作為leader,要打理好和其他合作團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。
打理好關(guān)系,這可不是通過天天呼朋喚友稱兄道弟實(shí)現(xiàn)的。
首先需要了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)在整個(gè)SOP中所處在哪一環(huán),哪些是生產(chǎn)環(huán)節(jié),哪些是輸出環(huán)節(jié),不知道這個(gè)就沒法下手。
再就是知道之后,和對方溝通,了解對方今年的工作重點(diǎn),以及要達(dá)成的目標(biāo),在此之上找到可以合作的點(diǎn),初次嘗試。
要注意的是,這是一個(gè)建立信任的過程,一定要讓對方覺得你很靠譜,你們能夠一起把這個(gè)事兒搞定。所以要好好配合協(xié)助對方的工作,因?yàn)閹蛯Ψ揭彩窃趲湍阕约骸?/p>
別傻做那種常常找借口推掉對方需求,比較defensive的人,真那樣會發(fā)現(xiàn)到你需要?jiǎng)e人幫一下的時(shí)候別人也會這樣對你。
作為leader,在上層把這些事情做好了,下屬才能專注在好好做事上。
多說一句,這些看上去沒什么直接工作成果產(chǎn)出的溝通工作,才是leader要多去做的事。
這也是許多新當(dāng)了經(jīng)理的人覺得不習(xí)慣的地方,覺得每天盡開會溝通,不知道天天自己在忙什么,還不如自己以前做個(gè)具體的事,比如做個(gè)表,有成就感。但實(shí)際上,新的leader要盡快認(rèn)識到自己角色的轉(zhuǎn)變。
三
雖然這段時(shí)間壓力確實(shí)不小,但通過自己摸索出路,我有了更多的成長。
開會時(shí)候也從原來更多傾聽的角色,變成了一個(gè)要更多和別人去說我們打算接下來怎么做的角色。
有時(shí)也會覺得難搞,但換個(gè)角度想想,不難的話,要你干什么呀。難才能體現(xiàn)你做的價(jià)值呀。
這樣一想,又會重新燃起戰(zhàn)斗的小火苗。
來源:Stacy的職場成長指南
原標(biāo)題:經(jīng)驗(yàn)
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